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看了一些书，对我的认知提高了很多，一个重要思维方式的转变就是越来越从努力去获取一些东西，到尽量避免跳进大坑，这是逆向思维的转变。例如人生，理性的人不是去努力获得快乐，而是尽力避免痛苦，查理芒格还专门开出让人生活痛苦的清单，如沾染化学瘾品，不幸的婚姻等等，投资也是，巴菲特说要成大功，避大险，成大功是有运气的成分，时代给予的机会，但避大险是需要我们注意的。对于公司来说也是，这两本书就是一个关于中国公司失败的经典案例。还是查理总结的好，如果我知道我死在哪里，我就不去那里了。
不诚实。中国从农业文明进入到工业文明，企业也从无到有，市场经济大家都在摸索，蛮荒时代的开端后，企业发现有个行业来钱特别快，那就是保健品行业，为了挣快钱，企业营销和宣传无所不用其极，视虚假宣传为无物，把诚实扔到了九霄云外，道德感更不用说了，什么包治百病，春梦增多，增强性能力等等宣传用语。这些公司对民众的智商极度藐视，收完智商税之后，虽然教化了民众，但也伤及了自己，企业无一长久，也导致了这个行业的泯灭。保健品曾经知名企业有：太阳神，飞龙，三株，脑白金等。2000年2月，美国人托马斯斯坦利出版了《百万富翁的智慧》，对美国1300为百万富翁进行了调查，在谈到为什么能成功时，受调查者竟没有已为归结于“才华”，而最普遍的一个回答是成功的秘诀在于诚实，自律，善于与人相处，有贤内助。诚实，在这里被摆放在了第一位。这里的诚实，并非单只某人的禀性，而更在于一个企业或团队的共同的素质，一种生存的基因。
只注重营销发展。企业是一个综合体，牵扯到生产，组织，管理，营销，制度等，但如果营销过猛，组织生产力跟不上的话，就像一个马车，马跑的飞快，但车很脆弱，压到路上的石头车就散架了。1，秦池依靠标王的身份，在中国如日中天，营销发展过猛，但后续的生产和管理根本跟不上，《经济参考报》调研秦池之后发表一篇川酒入鲁的文章，直接表明秦池是勾兑酒。这本来就不是什么大事，但年轻的秦池竟然做不出任何有效的反击，轰然倒塌。白酒勾兑，也是行业的一个变革，以食用酒精为基础的“勾兑”白酒，比传统的固态发酵工艺更为先进，绝不会影响白酒的质量，这一点秦池一直没有找到一个合适的机会或方式来告诉大众。2，彩虹电视靠“飞黄”造势，花600万，一夜成名，他刚刚推出一年多的彩电就迅速跃居国产电视品牌知名度第6位，购买意向的第5位，可是，仅仅一年之后，彩虹就黯然退出彩电市场，所谓的成名，知名度，购买意向等没有一项转化为实际的市场销售。3, 哈药六厂，2000年头5个月，仅盖中盖和严迪两个产品的电视广告费总额就达5.7亿，全年达7亿元，令人咋舌的标王秦池一年才3.2亿，哈药六厂随后利润才2000多万，那它投的钱从哪里来？资本市场。畸形的发展带来的结局只有一个，破灭。 所以段永平说，没有一家企业的失败是因为营销失败的，都是因为产品竞争力不行。
财务体系的脆弱。中国民营企业的成长史一再的证明着这样一个原理：对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速行驶的汽车。1、爱多案例。从崛起到覆灭的4年时间里，爱多与其说是一个企业，倒不如说是一个“战斗突击队”，它从南中国冲决而出，一路啸聚英豪，攻城略地，一鸣而为天下知。决策层充满了营销高手，但却没有为企业作成任何战略规划，只是不断以营销点子做大做大再做大，发起不断降价战争，终于把自己打到弹尽粮绝，造成财务体系十分脆弱，经不起任何的风吹雨打，陈天南的股份之争终于是压垮了爱多的最后一根稻草。2、亚细亚案例，亚细亚商城独具一格，在郑州搞成了地标性建筑，一切都为客户服务，感觉和海底捞的服务理念有点像，但亚细亚不是一家创造效益的机构，而是注重外在名声，轻业务，财务系统乏善可陈，走上连锁经营的不归路，开一家亏一家。过度服务客户，压榨供应商，出现危机造成挤兑。
多元化陷阱。任何企业都面临一个由小到大的问题。大了以后怎么办？一条是多元化，一条是专业化。中国过去十几年的经济发展有其特殊性，即市场空白多，有了资本，投到哪都能占那么一块发展起来，因此出现了很多搞多元化经营的企业。这不是一种典型意义的道路，不是大多数企业能够成功的路子。因为市场的竞争一定是专业化竞争，经济学鼻祖，亚当斯密第一个讲到就是专业分工。著名的《兰德手册》中有这样一段话：似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的惯例，一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而去寻找下一个更大的挑战。而这样的惯例常常被视为一种美德而被人津津乐道，这是他们杰出所在，也常常是他们走向滑铁卢的开端。巨人，科龙，亚细亚都有多元化失败的影子。
产权明晰化过程中的政商破裂。国有企业很多领域需要转给市场来主导，就需要明晰产权，在这个过程中，一些地方政府与企业家之间发生了产权明晰化思路上的分歧，最终，前者因种种原因选择抛弃了后者，这种破裂直接导致了企业的快速衰败。科龙，健力宝两个案例堪称经典。这两家都是在创业型企业家和政府共同艰苦努力下成长起来的，最终双方的破裂酿成悲剧，尤其是健力宝这个品牌，如果地方政府能够过渡给创业团队，真有机会发展成中国的可口可乐，可惜了。
人性的贪婪。在度过蛮荒阶段无序之后，企业学会按照市场经济规律办事，但在这个过程中，人性的贪婪却被放大，尤其在资本市场，最终早就了一批企业的灭亡。1，巨人，巨人有科技的基因，发达于汉卡，春风得意之时打造巨人大厦，最初的设计是盖38层，大部分自用，后续的贪婪把设计方案改为盖70层，资金流断裂最终压垮了巨人。如果孙宏斌的顺驰满足于在天津城里当地产大王，如果戴国芳不去长江边建他的钢铁厂，顾雏军买进科龙后就不再从事其他收购，如果唐万新的德隆就只专注于他的三驾马车，那么也许这些企业的败局就不会发生。
华人首富李嘉诚创业于1950年，50年来，他的同辈人大半凋零，唯有和黄事业绵延壮大。在被问及长青之道时，这位华人首富说：“我经常反思自问，我有什么心愿，我有什么宏伟的梦想，但我懂不懂得什么是有节制的热情”。商业是一场总是可以被量化的智力游戏，商业是一场与自己欲望进行搏斗的精神游戏，但归根结底，商业是一场有节制的游戏，所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射。近十多年来，中国商界风云诡谲，每隔一两年便有一些庞大而知名的企业轰然倒地。那些曾经不可一世的企业家缺乏现实的控制感和控制艺术大概是最为致命的弱项，仰融无法控制华晨，唐万新无法控制德隆，顾雏军无法控制科龙，宋如华无法控制托普李经纬和赵新先无法控制他们一手创办的健力宝和三九，一切悲剧都潜伏者惊人的一致逻辑。1981年，当有点口吃的杰克韦尔奇被任命为GE新总裁时，拜访管理大师德鲁克，他问的第一个问题就是：“我怎么控制GE下面的上千家公司？”一切伟大的治理都是从学习控制开始的。
另外中国的传媒历来有非理性的一面，在知名企业兴衰过程中扮演着重要角色，在它们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊重的是思想者。所谓的强者，在传媒眼里是不受宠的，在塌如日中天的时候，自然会有无数记者围在强者身边团团转，可是，一旦企业出现些许的危机，他们就立刻会反戈一击，以反思，知情，评判的角色来表现自己的职业道德。这些道理，至今不为中国的许多企业家领悟。
失败案例给后来的企业提供了养料，提醒他们这里有坑注意避免，就像一个人取得的成就永远是站在前人的肩膀上，这些企业的悲剧也成为了国家进步史的一部分。他们全都几乎身无分文，可他们创造了让人惊叹的奇迹，他们全都具备成为英雄的禀质，可是最终他们全都有着一段烟花般瞬间璀璨又对于沉寂的命运，但这些命运组成了一场最具激荡力的中国企业革命。
最后用史玉柱常常提及步步高创办人段永平的一句话：“做企业就如同高台跳水，动作越少越安全”共勉，其实人生，投资何尝不是。
